赫石郝萌萌：少儿体能教育规模化发展的关键点是什么?|OpenTalk

　　多知网8月4日消息，在多知网近日举行的第33期多知OpenTalk"素质教育新趋势"活动上，赫石联合创始人郝萌萌以"少儿体能教育规模化发展的关键点是什么"为主题，从市场定位、人才体系、运营模型几方面分享了赫石发展过程中的复盘经验。

　　(赫石联合创始人郝萌萌)

　　来源|多知网

　　整理|徐晶晶

　　图片来源|多知网

　　核心观点：

　　1、疫情后，有一波体育教育小阳春，很多人都问我们是不是风口来了，我们觉得"雨"来了，没觉得有风。

　　2、体能这个项目的优势是属于综合类运动，适合3-6岁小龄段孩子作为入门训练，日常训练效果外显还不错，很多动作适合拍照记录，相关的运动赛事外显效果非常好。痛点是没有官方等级认证，相比其他专项运动项目，市场认可水平还比较低。

　　3、我们定义的少儿体能属于线下重服务的行业，要把自己定位成服务行业。少儿体能运动课程是外显形式和提供服务的抓手，本质是人与人之间的沟通和交付，是服务。

　　以下为郝萌萌分享实录(经多知编辑整理)：

　　今天我主要分享赫石踩过的那些"坑"，供大家参考。

　　赫石其实从取品牌名这步就开始踩坑。家长很难一眼就从"赫石"两个字里联想到是教小朋友做运动的。所以各位创业者确认自己企业候选的名字可以商标注册后，建议设计一个针对你的品类引发联想、有记忆点的名字，这也是为什么后来我们的新名字里有"赫石小超人"的字眼。品牌名其实关系到战略定位、品牌定位、形象定位。这个涉及到专业领域，简单和大家分享一下经验。

　　简单介绍一下赫石。赫石曾用名"赫石少儿体能馆"，未来会叫"赫石小超人"。我们是2013年成立的，目前持续发展，今年非常重要的一个战略落地目标是稳定扩张一些校区。不过由于目前的大环境也随时在变化，这个目标也要随时动态调整。

　　近期的重要的目标是"成为北京地区3-6岁少儿运动品牌口碑首选"。这里有几个关键词：

　　1、"北京地区"。我们做的规模比较小，暂时也不打算出京，先在已经足够大的北京再努力做一做。赫石目前已有11家直营校区，还有3家新校区近期就会开业。

　　2、"3-6岁"。3-6岁是这个领域的标准入口年龄段，用户生命周期较长。6岁以上的课程也有，不是招生端主力入口。

　　3、"少儿运动品牌"。这个关键词涉及到：体能和其他的专项运动的区别在于什么?后面我会解答。

　　4、"口碑首选"。这是我们战略里非常重要的核心词。为此，我们把今年八周年主题定为"相伴八年，用心服务"，以便提醒团队，用户口碑是我们要做好服务的重点。

　　01

　　市场定位：少儿体能市场的用需求是什么

　　有个很重要的定位问题我们至今都没解决，直到现在我们也无法用三句话解释赫石是干嘛的，这对产品定位来说是个挺严重的问题。

　　我们2019年想过一句口号来解释为什么学少儿体能，学了有什么用——"打好运动基础，未来学啥会啥。"但是这句话也无法清晰解释少儿体能到底是干什么的。

　　少儿体能市场用户需求到底是什么？

　　

　　第一，家长的反馈跟我们以为的关键点完全不一样。

　　我们在2018年做了整体咨询定位和关键时刻用户体验流程的咨询服务。这里有一个关键访谈FGD的项目(Focus Group Discuss，焦点小组座谈会)，最后总结用户喜欢我们什么、为什么买了产品等问题，结果很出人意料。

　　赫石在2018年之前都认为自己的课程专业、场馆设置很好、教练选拔培训严格保证了师资不错，都是一些"高大上"思路，觉得可以匹配对体能有足够认知的用户。结果发现用户反馈中的关键词并不是这些。孩子年龄段小一点的家长说："孩子喜欢、教练有耐心、上课很快能出汗、能多吃一碗饭、身体变好了。"那些说我们专业的家长觉得教练上课会纠正孩子动作就算专业。这些词是家长觉得可以买单，再续费的关键。

　　尤其疫情后，有一波体育教育小阳春，很多人都问我们是不是风口来了，我们觉得"雨"来了，没觉得有风。

　　第二点就是客户需求变化了。

　　我们感受到，做体育教育尤其是少儿体能教育，要推广起来一直很难，因为家长永远会问刚刚的灵魂几问，我们无法只用同一套语言体系解释清楚。只不过体能这个项目的优势是属于综合类运动，适合3-6岁小龄段孩子作为入门训练，日常训练效果外显还不错，很多动作适合拍照记录，相关的运动赛事外显效果非常好。痛点是没有官方等级认证，相比其他专项运动项目，市场认可水平还比较低。目前全国范围没有哪个认证等级让家长觉得有无可比拟的价值(刚需性质)。这是音、体、美方面体弱于学科的一个关键因素。

　　关于效果外显，我们举办了赫石小超人赛事。这个赛事有点像斯巴达勇士赛(Spartan Race是一项风靡全球的系列障碍赛，每年在全球42个国家和地区举办超过250场比赛，累计参与人数超过100万人)，实话实说，我们早期尝试跟斯巴达合作，没合作成，倒逼我们自己办了这么一个赛事。虽然纯做赛事或打造IP是很难盈利的，但这是品牌和效果外显项目，做得越多，经验就越丰富。这类型的赛事我们会逐渐做成系列赛，包括体能/跑酷覆盖各个年龄段，解决体能没有评级体系和赛事体系不规范这一问题。

　　家长在乎的其实也不是赛事的结果，而是有一段非常美好的记忆，比如视频里孩子爬泥坑那个场面，有爸爸陪着孩子说："你看，没事"，这是非常让人感动的，那个场景里，小朋友变得勇敢了。这些都是非常珍贵的亲子陪伴的时光，所以我们口号就是"陪伴给他勇气"。

　　

　　02

　　人才体系：少儿体能教练团队如何选聘及培训

　　在人才体系方面，少儿体能教练团队是如何选聘及培训的?

　　我们的核心就是两个字：校招。赫石在2013年创立，2014年就启动了第一批校招，成规模招进教练，自己培养。花3到6个月时间，赫石可以培养出一个非常成熟、能标准化执行教案的教练。这个教练可能唯一欠缺的是跟客户(家长)沟通交流经验不足，关于这部分，我们最近也在量化成课做培训，便于提供更好的服务体验。

　　为什么体能教练前要加上"少儿"这两个字?2013年，我们无法在校园以外的地方找到相应的人才。要教小孩的话，大部分成人健身(是教销一体的逻辑)的教练是不太愿意以及不适应的。当时赫石是教销分开的，无论从性能匹配还是双方想要的价值都匹配不足，所以倒逼我们做了校招之后自己培养。我们先后把选聘和培训体系进行了5到8版升级。

　　除了阳光活力、基本学历、基本身体素质、运动考核等基本要求，我们选聘教练跟行业里还有两个不太一样的要求：

　　第一，我们最新一次升级是做了OMO探索，但是是出于无奈的，因为疫情期间孩子憋在家里，想运动，我们用直播录播课的方式，所以对教练有一个新的要求是表现力和表演力要强。比如现场让面试者讲一个笑话或者绘声绘色地把通话故事表演出来。

　　第二，我们会对教练进行压力测试，判断教练耐心程度、是否有活力。如果一个3岁的小朋友因为害怕而哭了不进教室怎么办?安抚的这个方法没用了怎么办?我们会连续问几次看看面试者有没有其他招儿包括态度如何。这两点是我们对于这个教练是否有耐心和活力的一个初步判断。后面还有一系列的培训和实操考核。

　　此外，我们想强调的是赫石人才体系搭建。今年请了外脑，是海底捞的咨询服务，因为我们想对标海底捞的服务。前面提到过，我们定位成线下重服务的行业。少儿体能运动课程是我们的抓手、是外显形式，本质是人与人之间的沟通链接，是服务。这也是我们今年非常重要的战略落地方向，因此前面也提到口碑战略的目标。

　　我们进行反思复盘之后发现，对于我们来说，其实有非常多的机会能把服务做好，但是我们没有珍惜，做得不够，甚至有时候是很差的。

　　这是由何而来?去年疫情比较严重时，我们放开了一个"随时退费"的政策(不设置阶梯，没有卡点)，这也是一种自我倒逼。因为那时候只要有培训的机构跑路，家长就会因担忧而产生一个小的退费高峰，最后我们索性告诉家长，想退就随时退，我们保证退费到帐时间在一周之内。为什么这么做?因为我们相信家长不是真想退，他只是担心而已。

　　后来，我们想，能不能再进一步倒逼我们做好该做的事情？也就是说，制度、体系所有这些KPI考核的标准虽然能要求人，但是这些制度背后的本质逻辑是"我认为你（员工）不想好好做"。但是我们的团队最终复盘下来觉得，我们最多感动的瞬间，都是老师教练自发地对孩子好，以及家长给他们正向反馈的正能量。这些都不在任何一个流程标准和KPI考核里，这也不是教育独有的，这是人跟人沟通交互里独有的东西。我们在想，这些能不能放大?如果想放大怎么做?所以我们现在致力于实现随时退课时，用户上了一节课不满意，他是可以选择申请这节课退费的。如果他彻底对我们失望了，他选择退费就好了，无阶梯无限制，这是当前很多机构不太可能做到的。

　　所以，我们的人才体系如何支持战略落地是个发展扩张过程里的大问题，我们为什么选择海底捞(微海)的咨询体系，我们目前所有人才体系和任职资格和标准考核都在围绕这套体系和这个核心即服务和口碑进行打造。目前设计落地中，还是有一些效果的，起码发现了很多问题。

　　03

　　运营模型：如何平衡市场扩张与经营健康度指标?线下校区模型如何优化?

　　关于运营模式。

　　一、如何平衡市场扩张与经营健康度指标？

　　

　　我个人的一个感受是：基本是不能平衡的，原因在于，要么就是业务跑得快一点，组织和人才跟不太上，要么就是组织跟人才好不容易跟上了，业务受大环境的影响发生了转变，组织和人才马上又跟不上，基本就是要不断地调整和校标。

　　所以我们围绕"健康"两个字去看这个问题，这个"健康"也是倒逼出来的。赫石要保持帐上永远有能把客户学费完全退光(不会动预收款)的钱，所以我们算帐(财务核算)和做运营计划都是要围绕这个财务模型展开，所以扩张和经营健康度自然而然往这个方向靠拢。比如我们想激发团队的善意，我们服务部分的投入势必会增加(一些考核和营销投入比例就会调整)，这是现在大的方向和逻辑。

　　如果说有什么特别值得分享的，就是我们在各种峰会论坛上反复强调的：场馆不要开太大。少儿体能上千平的场馆，一定慎重开，无论是一二线，还是三、四、五线城市。我们目前的标准是500平米左右，近期主要定位商超，后续会考虑再开社区店，就算有非常好的位置价位我们也不太想一下子做得很重。因为一千平场地意味在一平米一个孩子的完美满员率下，要招700-1000个学员，而无论所在的区域适龄人口覆盖率有多高，这都很难。因为场馆能覆盖的就是周围3到5公里的孩子和家庭。

　　所以如果要"健康"，建议初创期(0到1阶段)考虑300-500平的场馆，这样爬坡也是比较容易的，后续有机会再考虑扩大场馆面积。

　　二、线下校区模型如何优化？

　　

　　有几个关键数据。大家常问好未来投资了我们有什么变化，其实最开始对我们来说一个重要影响是改变了我们对运营的认知。

　　这体现在两个公式上面：

　　首先，利润核算是要用课消减去所有成本。

　　2018年，我们当时觉得帐上应收款那么多，得赶紧开校区扩张抢占市场才行，现在看很草率。事实上我们发现，用每个月的实际课耗减去所有成本的时候，有可能利润是负的，这跟整体运营管理、跟客户之间的连接、品类(少儿体能这个品类的需求是排在英语、数学、语文、美术、音乐、编程之后的)有关系。所以这样算出来，会倒逼团队调整所有的运营动作和管理动作。

　　第二，续费=开启下一个课包。

　　是好未来第一次告诉我们原来的续费率不叫续费率。当时我们信誓旦旦地说自己续费率有70%。结果，按他们的标准核算，续费率就剩50%。

　　我们也会定期做"续费"活动。但是现在一定要明确：真正的"续费率"是家长把第一个课包上完后，无论3个月、6个月，还是一年后，他再把下一个课包真正开启那一瞬间才叫续费(续班)。

　　我们已经强调了人才体系，组织发展支持口碑战略，这是我们找到的有可能"赢"的一个点。

　　另一个很重要的点，是赫石尝试全面对标好未来系的模式，包括当时我们模仿励步的中台模式即"去校长化"。

　　以前是一个门店里有一个校长、一个顾问、一个教练，三个人(带人)去地推，三个月时间，一家店能冷启动，再过三个月，初期投入能收回。但是很重要的问题是校长不好复制，复制出来的校长规模化扩张之后，业绩非常不稳定。我们后面做了调整，把所有的教练和顾问收归中台管理，扩张到八家店的时候有非常多的优秀人才，但是他们分散在各个校区，因为每个校区都需要一个校长和教练主管、教学主管和顾问(销售)主管，所以对人才的培养需求和管理难度非常大。我们收归中台之后发现，整个压力变小了，整个标准化复制能力增强了，统一落实总部的管理要求更稳了。

　　以上是赫石目前关于口碑、关于服务的一些思考。

　　04

　　Q&A

　　Q1：郝老师，您好，我在一个三线城市经营体能馆，我有三个问题。

　　第一个问题是，在实操过程中，哪怕三四线城市，我觉得3到6岁还是挺刚需的。问题在于，孩子6岁以后，我们怎么跟市面上的低价篮球班舞蹈班竞争孩子的时间？我们发现孩子6岁以后很多都跑到价格是我们五分之一左右的篮球班去了。我们目前没有办法，只好也在我们的馆里开篮球班、跳绳班弥补让6岁以后孩子的流失问题。

　　第二个是，我们做这个事情还是有困惑的，跟体能课比较相关的区别不太大的比如武术、体操类的，表现形式跟我们体能很像。那体能课跟体操、武术课的区别在哪里？会不会大家最后做成比较趋同的事情？

　　第三个是，我们整个销售体系，目前是教销一体，跟K12最大的区别是，我们的教练和老师必须参与销售环节，这个路会是咱们目前和将来主要考虑的方向吗？

　　郝萌萌：第一个问题要从两个维度考虑。

　　刚刚在对赫石的介绍里，我舍弃掉了"6到12岁"的相关内容，并不是我们没有这个年龄段的课程和设计，是因为我们也发现了6岁以上的孩子流失去上学，是个非常严重的问题，在北京更明显，5到6岁之后，孩子们就要跟我们说再见了。是不是自己扩科专项?这里面有一个核心问题需要您考虑清楚——你会买茅台的矿泉水吗?你会买，但是你会常喝吗?

　　以前在赫石还不叫赫石的时候，当时有舞蹈体能、篮球体能、橄榄球体能、攀岩体能等品类，都是在专项后面加"体能"，我们一开始设置的时候就觉得大龄段孩子就应该往那个方向训练。

　　但是问题在于，一方面，管理难度会加大，成本也会变大，而且你为了填那条线，运营难度和SOP话术就得调，不调就做不好。所以这是成本消耗。

　　另一方面，如果所有运营资源精力放到3到6岁，周围覆盖的3到5公里范围内，这个年龄段该运动的小朋友都到你这里了吗?按照这个逻辑考虑。赫石有一段时间也考虑就招一个入口的年龄段，那样也不太行。但是需要找一个范围是核心年龄段，我们6岁以上是用跑酷这个专项去解决需求的。

　　因为我们当时复盘数据，发现非常多跟了我们3年以上的小朋友长大(6岁以后)在训练跑酷，这个数据还是蛮"神奇"的，通常运动班课平均一个学生一到两年生命周期已经不容易了。所以后来我们发现，大年龄段，如果你有一个独特的技能，客户粘性会很高，当然要打不同，既然市面上有比较便宜的其他专项项目了，再加上这些项目在场馆里面上其实不是有优势的。

　　所以我们是想，如果在这个范围内有非常有优势的基因，我们跑酷就是四个教练都有练跑酷，家长需求也非常强，所以这两个项目比较近，所以我们把它当成了一个抓手，但是这个年龄段依旧不是我们的主力。跑酷可以作为这个年龄段往上升的抓手和吸引点，有点像考级的思路，小朋友非常想一级一级升上去。但是这是取决于教学团队基因和这个项目跟体能的契合度非常好，区别于市面上其他的篮球、舞蹈这些。

　　所以这个我还是想请大家想清楚这个点。你再思考一下把刚才说的所有成本资源往前砸，入口开发和效率能不能往上提，我们有时候会想越做越多。相信只要创业的大家都体会过，我们每年都会强调一次聚焦。

　　第二个问题是一些趋同的项目的问题，找一找自己和同行最大的不同是什么。我们当时最大的点是别人的训练偏早教，因为我们很多家长是从同行那边过来的，我们问为什么选我们，家长会说："赫石的大运动还不错，体能运动整个氛围包括看上去外显的动作模式区别于偏幼儿动作来讲，运动量更大，动作更大，并且花里胡哨的动作更多，区别于早教类的。"

　　还有一个非常重要的问题就是关于教练员，我们坚持招聘体育类院系、教育类院系跟运动有关的专业，并且男生占大比例。这个性别不是任何性别歧视，而是因为当前男性教育和运动教育这部分的资源少一些。所以很多家长反馈说教练的健康形象和活力，能给孩子树立一个榜样。

　　第三个问题是关于教销一体。

　　首先，我们不做教销一体，我们教练和顾问一开始就是分开的，教练干教练的事。但是教练要不要辅助销售?当然要。我们的Demo(体验试听课)是教练上的，包括教练的课后讲解，包括教练给家长的反馈都是非常重要的，家长愿意听教练课后讲解，不愿意听顾问和他说的介绍。

　　可是教练要做本职和专业的部分，教练既不喜欢也不擅长销售的部分，所以教练要从他的专业角度出发完成"销售"部分需要给家长传递的东西(产品价值)。

　　第二，教练做续费也是很有压力的点，比如这个家长就是不想续，教练也没办法等等。这种情况的本质我们认为是没有做好服务和连接，所以教练问不出口，问完之后还觉得尴尬。所以我们定义为，教练的服务和教学诶事是没有做好的，毕竟教练服务的家长在半年时间里有20多次的线下见面机会(做好服务和沟通)。这也是我们现在改的事情，教练很无辜，我上好课就行了，这样你还不买课吗?但是时代(需求)变了，家长首先不觉得练的很好，第二你跟家长本身，付费决策人的连接和关系如何，他们是否能体会到你对他孩子的关心，和在训练教学上的用心这些部分，需要用流程和标准去解决一部分。也更需要创造一个善意的环境让沟通和互动顺滑起来，而不是只在有事要钱的时候联系家长一次，当然不是的。

　　Q2：郝老师，我也是做素质教育的，主要是做戏剧。今天听了您这块讲的跟别人不太一样，别人一般会讲大环境怎么转型，您今天讲得特别好。我特别感兴趣的是，您在创业的时候遇到的一些坑。我第一个问题是，赫石当时定这个产品是根据用户找产品还是根据自己擅长的领域找用户？第二个问题是，初创阶段赫石的第一批种子用户是从哪里来的？

　　郝萌萌：赫石有三个创始人，都不是真正意义上做教育出身的，并且也不是做体育的。2013年，我们创始人张琰老师的女儿练习花样滑冰，膝盖受伤，医生认为训练有问题，建议不要训练。她后来发现是因为体能有问题。这其实就是动作模式有问题。这个动作小朋友能做出来，但是做的方式不对，很容易对关节造成损害。当时她第一反应就是找一个机构给孩子练体能，就是想让孩子在以后的专项运用中尽量不受伤，从小打一个体能基础，但参访了一些机构后发现都不提供这类型的服务。

　　她决定自己做。所谓的商业创意是为了解决自己的需求，可以理解为是市场需求。她当时想法很简单，租一个地方，这么多练花样滑冰的小朋友，隔壁冰场的练冰球的家长抽出10%的费用让孩子把体能基础打好，肯定愿意。后面在开业前，她改变了想法，觉得基础体能市场受众面更大，而且是不分项目的都是从基础动作开始练起。

　　第一批种子用户来源非常简单。我们第一家馆在回龙观，有社区网，当时我们办了一期活动，有几十个人报名，卖了一批小课包。赫石后期发展拓店比较擅长比较有参考意义的是我们比较习惯于冷启动，即一个开业团队然后在开业前的免租期内和装修期内，一到两个月时间内地推，高质量的名单就在附近，而且也不用太重的线上定点投放，地推这个占比非常大。这也类似前段时间在线教育纷纷开始地推那个逻辑。我们要求地推质量更高一些，我们现在还在调整地推的模式。

　　Q3：你刚才提到疫情期间被迫尝试做了一些线上录播课，现在会持续做吗？比如看看线上低价课程用户未来也能转成线下高价的高价用户?第二个问题，您提到人才的选拔和培训，我比较好奇，怎么给少儿体能教练规划一个长线的发展路径？第三个问题，叶老师刚刚提到了会把部分可标准化学音乐的环节用AI替代，赫石未来会在AI这个方向做一些尝试吗？

　　郝萌萌：特别感谢这几个问题。

　　我们OMO的尝试做的很重，疫情发生之后，我们大年初二就线上复工了，商量怎么办，一是帮助孩子在线上(家)练以防失联和退费。第二个就是得安排团队让大家有活干(有钱赚)，接着就是第一版PPT版动画上线了，我们当时第一版真的是比较简单，体能教练全力弄出了一个小人在那动的课件上线了，开始全面免费。我们OMO课程现在还在卖，现在我们直播课和录播课都是有的，但是我们直播课打算先服务前面的一批用户。我们现在还是有很多人在上这个课。

　　线上的尝试很多，比如我去年带过一个项目，这个项目内部叫抖音组，我们孵化过一些账号，有十几万的粉丝，从0到1启动，我们当时有外脑支持。原因也特别简单，因为抢不起线上的投放资源，我们当时自己尝试做了引流，所有引流小班课都是有的，比如跳绳这样的课。录播课程我们是有的，现在还是跟线上异业合作的抓手。

　　包括直播课目前交互还不错，我们都用上AI监课了。但因为在北京，疫情长尾期特别长，别人线下复课了我们还在线上，这部分没有断，有人在付费，但是量太小了。

　　关于教练发展通道的问题，这个问题常年存在。不过实际内部现状是其他的岗位的伙伴觉得都不如教练有发展，因为从教练员出身的伙伴到目前为止，除了副总和CEO，底下所有的专业岗位和管理岗位都有教练(出身的伙伴)的存在。而且教练的定义就是校招从实习生干到这个位置上，他们几乎"无所不能"。为什么?不是因为他们身体好，够乐观，抗压能力强，而是因为他们从一线客户和我们的孩子和家长整个的探索里面和服务里面长出来的。所以他们想转任何部门和岗位，其实只需要补一些专业知识和技能基本都可以做尝试。

　　AI层面，我们中间用到过一些AI的课，当时是线上课有标准话术和模板，我们之前很少做这样的事，现在还没有成型。我们希望线下课也能用AI和视频监控，比如看看小朋友这节课跑动快慢动作模式等等，我们虽然接触了很多，但目前没有识别度特别高的。

　　Q4：我是一个儿童心理咨询师，我的孩子是赫石的会员，我交了钱但是没上课，因为太远了，所以想了解关于赫石选址的考虑。

　　郝萌萌：特别高兴遇到我们的会员，实在抱歉您还没能上课。我们的创始人张老师也是国家级二级心理咨询师，她后来也在北航做了一段时间的大学生心理咨询志愿者。她有一个理念跟您非常一致，就是运动能缓解和解决一部分的心理问题。(冷知识：全国唯一一所由于心理问题或者心理疾病导致自杀率为零的院校就是北京体育大学)。《运动改变大脑》的作者也被我们聘为首席脑科学专家，给团队做过很多场培训和共创。

　　选址是非常重要的事情，我们选址确实首先是考虑到周边整个流量。以前我们选址就是几个创始人包括CEO本人去商场里蹲守一天，现在我们有商务拓展部了。现在选址原则是主攻一些商超核心位置，因为目前有一些价格红利。

　　选址逻辑，我们主要还是跟着目标客户的基数走的。首先就是周边居民整个覆盖量，以及周边学校和幼儿园，可以推算出基础流量数据。可以找离的最近的中介门店打听，派调研团队去周边蹲一天，也可以看看其他机构运营情况。其次是看看周边教育机构整体运营情况、招生情况，问一问他们的反馈。