为未来准备 - 数字化业务转型的四种途径

还记得初中的时候，看着玄幻小说，脑子里对仙术充满了憧憬。行，那就学起来呗。道、可道，非常道。。。。但是，道到底是什么呢？看完了，感觉懂了点，又觉得什么都没懂。道家文化认为道若可以言说，就不是永恒常在之道。我不懂仅仅是因为愚钝罢了，毕竟不是我这种常人能顿悟的。

可是我真的只想像《崂山道士》里的王生一样，学个穿墙术之类的小仙术就好了。念个口诀，就能穿墙。就感觉自己很厉害，内心里已经开始幻想用这个小仙数整隔壁老王了。

老子说，有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术。中国的传统文化里是看不起术的。可是作为生活在快节奏的都市俗人，有时候我还是幻想能有个技能，念个咒语，就能点石成金。（哈哈哈，真的睡觉都能笑醒）

那么数字化转型的道和术又是什么呢？之前看了很多讲数字化转型的道，这里我想和大家分享下数字业务转型一种术 - 来自麻省理工的术-数字业务转型的四种途径。

现在几乎每家大型传统公司都在谈数字化转型。但是数字化转型不是公司的目标，使用数字能力进行业务转型才是。这篇文章想和大家一起探讨的以下一些问题：

什么是真正的数字业务转型？
不同企业会如何选择数字化转型的路径，以及它们的表现如何？
如何快速的找到适合企业的数字化转型之路
如何为数字化转型做正确的“减法”

我们用2张图来回答这些问题： 第一张图是传统和转型的状态。

上图中：
客户体验=客户知识有效性+全渠道能力+客户体验项目+客户体验绩效。
运营效率=自动化和员工生力项目的效率+API核心能力的百分比+运营成本

1. 出发点

大多数的公司是从左下角的象限开始。经过多年，这些公司已经建立了产品和服务体系。但是也让他们有了产品孤岛，复杂的业务流程、系统和数据，产生了碎片化和令人沮丧的客户体验。这样的公司里，很多优秀的公司业绩通常来自于优秀员工的行为，他们不顾巨大的困难，成功地提供了良好的客户体验。

例如，我看到有家公司，为了让客户及时收到货，管理物流的员工，每天和欧洲的管物流的同事询问运单情况，和每个的第四方物流公司询问订舱的情况，货物出港以后有每天监控海运的状态、到港后，追踪清关、国内物流状态，直到客户收到货品。她的敬业精神值得敬佩但是这种纯靠个人奉强奉献在企业内是不可复制的。在MIT的调查中，51%的公司处于这一象限。这些公司表现最差，平均利润率比行业平均水平低5个百分点。

2. 综合体验

在左上角的象限里的公司，尽管操作复杂，但客户获得了完整的综合体验。例如，有的公司试图模仿美国业界领先的USAA的方式，按照 客户的“人生 事件 ”重新组织 ，以便客服代表能向客户提供满足特殊阶段需求的组合产品和服务。但是他们并没有像USAA一样成立了客户体验部来全面负责与客户直接接触的流程，包括客服中心管理、渠道管理、市场营销等，后台对口公司各业务线 。这些公司由于把产品交付的责任返回到每个孤立的业务单元，最终导致用户的体验仍然会受到影响。在MIT的调查中，15%的公司属于综合体验象限，平均利润率比行业平均水平低3.6个百分点。

3. 工业化 

在右下象限里的公司变得越来越工业化，将自动化的最佳实践应用到他们的操作中。他们能识别自己组织中“皇冠上的宝石”，并将其转化为可重用的数字服务，连接组织孤岛以实现实时交易、快速创新和敏捷的合作。他们把公司的资产转化为数字化服务，并且将这些服务设计为即插即用和可定制的模块，以快速并且低成本地方式满足客户定制化的需求。这些公司选择最佳方法来完成每一项关键任务——例如，处理保险索赔，新客户处理，风险评估等，并将其标准化。从运营和客户交互中创建的数据成为公司的第一数据源来源，公司里的任何合适人都可以访问。随着时间的推移，公司里越来越多的过程和决策实现了自动化。在MIT的调查中，11%的公司属于工业化象限，平均利润率高于行业平均水平4.6个百分点。

4. 准备好的未来 

数字化组织转型的目标是一个为未来做好准备的组织(右上象限)，面向未来的公司是敏捷的，通过创新来吸引和取悦客户，同时通过成熟的技术（例如云计算或 API）降低成本，通常与敏捷开发方法（如测试和学习）相结合。客户无论选择哪个公司的渠道，都能获得很好的体验，公司努力满足客户的需求，而不是推产品。此外，一家面向未来的公司会创建模块化数字化服务，用以优化运营、设计、新产品发布。它将数据视为一种战略资产。它通过培养和留住合适的人才以及促进整个公司的快速学习来实现面向未来的努力。在MIT的调查中，23%的公司处于“未来准备”象限，公司业绩平均利润率高于行业平均水平16个百分点。

第二张图是数字业务转型的四种途径

MIT观察到数字化业务转型的四种不同途径。

途径 1 
将公司从左下角转移到工业化。该途径依赖于构建支持 API 对的业务服务，以便在公司内部和外部进行交付。优点包括丢弃一些遗留流程和系统并重新开始。但是如果问问任何经历过 ERP、CRM 或核心银行业务实施的人。替换公司的核心系统将是一个多年的、昂贵的、耗费精力的过程。与此同时，许多其他重要项目或需要被迫停止或停滞。不过云计算、API、微服务和更好的解决方案架构正在使工业化过程更快、风险和破坏性更低。随着他们正确行事并提高运营效率，途径 1 上的公司经历漫长、缓慢增长和艰巨的初始阶段，然后逐渐开始提供更多可改善客户体验的可重用服务，最终将会看到客户体验的可喜提升。 Danske Bank、Nielsen、CBA 和 Tetra Pak 都在采用这种方法。

途径 2
依然是从左下角开始然后垂直向上移动到综合体验。 mBank 是一家位于波兰的快速发展的银行，它采用了这种方法，专注于增加产品和渠道并迅速扩大客户群，但随后银行的客户体验开始受到影响。 走这条路的公司会发现，初始投资完成之后，在客户体验上的花费边际收益会减少。底层系统、流程和数据的复杂性限制了客户体验的进一步改进。 但是当权力和决策权从产品经理转移到专注于多产品、多渠道客户体验的高管时，这条路径上的公司就会出现爆炸式增长。

最终，途径 2 上的公司必须转变其运营方式。 mBank 重新调整工作重点，并在 15 个月内实施了一个新的以客户为中心的银行平台，将公司推向了正确的组织框架。途径 2 聚焦客户和市场影响。 但是，为了满足新的客户体验，将会给复杂的流程、系统和数据环境带来压力，让他们以高昂的成本去做原本不适合做的事情。

途径 3 
则是在每个方向上小步向前交替改善客户体验和改进运营，在经过多次迭代后达成目的。改善客户体验的第一步可能是增强全渠道能力或实施移动应用程序。然后，公司再将重点转向改进运营，可能是通过替换一些陈旧的流程和系统，也可能是创建 API 。下一步的努力可能是通过更好地利用公司的数据和提供更量身定制的产品来改善客户体验。等等。这种方法的成功与失败之间的一个关键区别在于，有一个整体的转型路线图，可以为前进的每一小步指明方向。 BBVA 和施耐德电气是有效采取途径 3 的典型例子。这条路径的优点是公司可以在每个方向上采取更小的步骤，从而降低风险。缺点是，不断切换的工作重点，可能会对员工产生负面影响。

途径 4 的领导者发现要改造他们目前的公司将非常困难。于是他们决定创建了一家具有所有优点的全新公司。许多公司都使用了这种方法。十多年前，ING 首先在加拿大，然后在多个国家/地区推出了 ING Direct，以创建一家非常成功的新银行。这条路径的缺点是当您稍后尝试合并母公司和新公司时，这两个组织的文化和所有的一切都完全不同。 ING 的公司重组就裁员了 7000 人。 

上图 显示了遵循每种途径的公司的百分比给大家参考。 所有的路径都从左下角的象限开始，并涉及一些实质性的组织破坏！ 爆炸式增长代表了重大或根本性的变化，通常是在决策权（例如，客户的服务流程，新产品的推出）或公司结构（例如，从产品到服务重点）。 

选择你公司的途径

领导层的作用是确定公司（或业务部门）将采取的四种途径中的哪一种以及转型的激进程度。 

首先使用与您所在行业相比的 NPS 和净利润率等指标来确定您今天所处的位置。 然后做出您的选择：

选择途径 1，如果您的客户体验接近行业平均水平 （比如：NPS值在行业平均值附近）

选择途径 2，如果您的客户体验明显低于平均水平。并且您迫不及待想要改进客户体验，或者有强劲的新竞争对手出现

选择途径 3，如果迫不及待地想改善客户体验，而且几个新举措就能带来巨大改变的时候(例如，一个卓越的应用程序)?那就从这些新举措开始，然后专注于操作 - 以小的步骤重复，比如每步骤120天。

选择路径 4：如果您看不到能够有足够快的速度改变文化、客户体验和运营以求生存的方法，则可以考虑建立一家新公司

上图是选择不同数字化转型道路的公司。大家发现没，这里提到的公司都是国外的公司。在中国的文化下会水土不服吗？我下一篇文章会和大家一起探讨了。

另外，这套方法论的采样了+1500家公司，不过中国公司的样本，少之又少。如果哪位小伙伴有兴趣的，欢迎交流、探讨甚至可以一起看看怎么来帮中国企业，做一个数字化转型的剧本。

参考文献：MIT CISR